01 

緣何餐飲供應(yīng)鏈?zhǔn)遣推蟮拇笮呐K？

餐飲供應(yīng)鏈?zhǔn)沁B接上游農(nóng)產(chǎn)品和下游餐飲企業(yè)的橋梁。餐飲供應(yīng)鏈的核心是供需的匹配，以服務(wù)下游餐飲企業(yè)為主要目的，提供經(jīng)營(yíng)所需的各類(lèi)食材。

# 廣義的供應(yīng)鏈服務(wù)涵蓋多項(xiàng)內(nèi)容

①上游：主要為食材供應(yīng)，包括原材料的生產(chǎn)、加工、采購(gòu)、加工、倉(cāng)儲(chǔ)、物流（溫控+常溫）、配送等。

②中游：包含餐飲企業(yè)及門(mén)店運(yùn)營(yíng)管理環(huán)節(jié)，包含企業(yè)及門(mén)店的財(cái)務(wù)核算、人力資源管理、企業(yè)與門(mén)店管理、品牌營(yíng)銷(xiāo)等方面提供服務(wù)。

③下游：主要包含初級(jí)消費(fèi)者的相關(guān)業(yè)務(wù)服務(wù)，包含消費(fèi)者線上訂座、外賣(mài)送餐、到店掃碼點(diǎn)餐買(mǎi)單等。

狹義餐飲供應(yīng)鏈主要包括采購(gòu)、加工、流通等環(huán)節(jié)，通過(guò)資源的整合來(lái)幫助企業(yè)提供安全穩(wěn)定的原材料、提升效率降低成本。

原料成本是餐企“三座成本大山”之首，成本品控為餐飲企業(yè)命脈，優(yōu)秀的供應(yīng)鏈管理是餐飲品牌規(guī)?；l(fā)展的重要前提。餐飲企業(yè)的成本主要來(lái)自于原料成本、人力成本、房租成本，根據(jù)《2020中國(guó)餐飲業(yè)年度報(bào)告》，原料成本平均占營(yíng)收 41.87%，人力成本平均占比 21.35%，房租成本平均占比 11.77%。根據(jù)美團(tuán)研究院發(fā)布的《2019中國(guó)餐飲商戶(hù)發(fā)展報(bào)告》，有59%的餐飲企業(yè)認(rèn)為原料價(jià)格的上漲為其經(jīng)營(yíng)痛點(diǎn)。

通過(guò)餐飲供應(yīng)鏈管理對(duì)于餐企成本的節(jié)省非常重要。

以海底撈為例，其專(zhuān)門(mén)設(shè)立蜀海公司保證其供應(yīng)鏈的品控。高質(zhì)量、大規(guī)模的采購(gòu)使得海底撈的食材原料品質(zhì)上乘，為其打造良好的品牌形象和規(guī)?；瘮U(kuò)張打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。從餐飲經(jīng)營(yíng)方來(lái)看，75%的餐飲企業(yè)都有對(duì)于供應(yīng)鏈的管理；從資金方的角度來(lái)看，2014-2018 年間，餐飲供應(yīng)與服務(wù)商領(lǐng)域占餐飲行業(yè)投資額的 49.9%，遠(yuǎn)超其他餐飲領(lǐng)域的投資額。

成熟的供應(yīng)鏈體系幫助餐企走出中等規(guī)模困境。

雖然中國(guó)餐飲行業(yè)整體規(guī)模穩(wěn)步上升，但餐企經(jīng)營(yíng)難度越來(lái)越大，淘汰率高且經(jīng)營(yíng)壽命短。據(jù)美團(tuán)點(diǎn)評(píng)《2017 年中國(guó)餐飲業(yè)供給側(cè)發(fā)展報(bào)告》顯示，2016 年已關(guān)餐廳平均壽命為 508 天，關(guān)店數(shù)為開(kāi)店數(shù)的 90%，餐飲行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈。

據(jù)中國(guó)飯店協(xié)會(huì)《2019中國(guó)餐飲業(yè)年度報(bào)告》統(tǒng)計(jì)，2018 年餐企營(yíng)業(yè)成本、人工成本、房租成本占營(yíng)業(yè)收入比例均有所增加，不斷壓縮餐企利潤(rùn)。中國(guó)餐飲企業(yè)容易陷入“中等規(guī)模困境”，很多餐企在門(mén)店數(shù)量達(dá)到十幾家體量時(shí)，會(huì)因傳統(tǒng)非標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)鏈模式導(dǎo)致成本上漲和用戶(hù)體驗(yàn)下降。

高水平供應(yīng)鏈提高標(biāo)準(zhǔn)化程度，幫助企業(yè)走出困境。走出中等規(guī)模困境的方式是提升餐企標(biāo)準(zhǔn)化程度，而供應(yīng)鏈水平的提升有助于餐企的發(fā)展。供應(yīng)鏈?zhǔn)遣惋嫯a(chǎn)業(yè)鏈中的重要一環(huán)，貫穿食品生產(chǎn)資源端和餐飲門(mén)店需求端。餐飲企業(yè)的發(fā)展需要依靠供應(yīng)鏈的支撐，高效的供應(yīng)鏈能夠幫助餐企保證食品安全和品質(zhì)，提高采購(gòu)和物流效率，在一定程度上控制食材成本，最終提高餐企的標(biāo)準(zhǔn)化程度。具體來(lái)說(shuō)可以降低餐企“三大成本”：

①食材成本，規(guī)?；少?gòu)有助于提質(zhì)降費(fèi)；

②房租成本，中央廚房深加工有助于減少?gòu)N房使用面積；

③人工成本，凈菜加工有助于降低人耗。中國(guó)餐企已逐漸意識(shí)到供應(yīng)鏈的重要性，連鎖企業(yè)自建餐飲供應(yīng)鏈，第三方供應(yīng)鏈服務(wù)商飛速發(fā)展。

02

 

他山之石,細(xì)品美國(guó)供應(yīng)鏈體系如何走向成熟？

分散格局歷經(jīng)百年，廣產(chǎn)品線分銷(xiāo)商終成主流

美國(guó)餐飲供應(yīng)商可以被大致分為三類(lèi)：廣產(chǎn)品線分銷(xiāo)商、系統(tǒng)分銷(xiāo)商、專(zhuān)線分銷(xiāo)商。廣產(chǎn)品線分銷(xiāo)商經(jīng)營(yíng)范圍大、顧客數(shù)量多、品類(lèi)廣；系統(tǒng)分銷(xiāo)商主要為連鎖餐飲企業(yè)供應(yīng)食材；專(zhuān)線供應(yīng)商專(zhuān)注于某一特定的產(chǎn)品品類(lèi)或者餐企群體。目前，餐飲供應(yīng)商的規(guī)模已達(dá)3100億美元。

美國(guó)餐飲食材供應(yīng)商的發(fā)展由分散走向集中，具體發(fā)展可以大致劃分為三個(gè)階段。

①起步階段(1850-1930)：地區(qū)分銷(xiāo)商、垂直品類(lèi)分銷(xiāo)商的興起。19 世紀(jì)后半葉，美國(guó)的食材分銷(xiāo)商開(kāi)始逐漸涌現(xiàn)。

US Foods 是目前美國(guó)的第二大分銷(xiāo)商，在集團(tuán)創(chuàng)始之初，旗下眾多品牌均為地區(qū)性垂直品類(lèi)的食材供應(yīng)商：1853 年，Monarch 公司成立，主要銷(xiāo)售面粉、熏肉、白糖等主食；John Sexton & Co.成立于 1883 年，主要為芝加哥當(dāng)?shù)氐目Х炔栾嫷赇佁峁┰稀azo-Lerch 公司成立于 1911 年，后專(zhuān)注于冷凍食品和飲料的供應(yīng)。與此同時(shí)，這些地區(qū)性的食材分銷(xiāo)商主要面向當(dāng)?shù)仉s貨店。

②成長(zhǎng)階段(1930-1970)：機(jī)構(gòu)客戶(hù)推動(dòng)需求，垂直品類(lèi)分銷(xiāo)商向多品類(lèi)綜合分銷(xiāo)商轉(zhuǎn)型。下游餐飲集中度的提升催化了分銷(xiāo)商對(duì)于機(jī)構(gòu)客戶(hù)業(yè)務(wù)的發(fā)展。

1946 年，美國(guó)國(guó)會(huì)通過(guò)了《國(guó)家學(xué)校午餐法》，學(xué)校餐廳成為最早的需要食材供應(yīng)的機(jī)構(gòu)客戶(hù)。與此同時(shí)，連鎖餐飲業(yè)的擴(kuò)張也帶動(dòng)了食材分銷(xiāo)商的全國(guó)化。到 1965 年為止，餐飲食材供應(yīng)市場(chǎng)中，機(jī)構(gòu)客戶(hù)占比達(dá)到 15%-20%，近一半的食材分銷(xiāo)商同時(shí)為雜貨店和機(jī)構(gòu)供貨。

20 世紀(jì) 50 年代末，以 Mazo-Lerch 為代表的食材分銷(xiāo)商逐漸開(kāi)始將分銷(xiāo)業(yè)務(wù)推向多品類(lèi)的發(fā)展，為未來(lái)廣產(chǎn)品線供應(yīng)商(broadline distributor)的發(fā)展埋下伏筆。

在之后幾年內(nèi)，更多的分銷(xiāo)商采取了多樣化的策略，除了傳統(tǒng)的食材供應(yīng)業(yè)務(wù)之外，分銷(xiāo)商同時(shí)也開(kāi)始提供瓷器、酒杯、餐巾紙、餐布等產(chǎn)品。

③整合階段(1970-至今)：業(yè)內(nèi)并購(gòu)加速，分銷(xiāo)商經(jīng)營(yíng)范圍全國(guó)化，廣產(chǎn)品線分銷(xiāo)商盛行。

1970 年后，地區(qū)性食品分銷(xiāo)業(yè)務(wù)成熟，行業(yè)進(jìn)入加速并購(gòu)階段。

1971 年 Consolidated Foods 收購(gòu) Pearce-Young-Angel 以及其分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，并在 1980 年初成為美國(guó)五大全國(guó)性分銷(xiāo)商之一，除此之外還有 Kraft Foodservice，John Sexton & Co，SYSCO，以及 CFS Continental。

頭部公司在 80 年代加速并購(gòu)，市場(chǎng)集中度仍較為分散。

1983 年，S.E. Rykoff 收購(gòu) Sexton & Co.之后位列第四，CFS Continental 收購(gòu) Publix Fruit and Produce 位居第三，市占率最高的 SYSCO 收購(gòu)了 B.A. Railton 和 Pegler。截止 1984 年，食材分銷(xiāo)行業(yè)的 CR3 市占率仍只有7%。

80年代開(kāi)始的并購(gòu)潮延續(xù)至今，但在近年來(lái)有所放緩。

根據(jù)Hale Group和Technomic 的數(shù)據(jù)，2003 年，食材分銷(xiāo)行業(yè)的 CR3 市占率超 30%；截止 2020 年，CR3 市占率為 33%。2015 年，行業(yè)龍頭曾嘗試收購(gòu) Sysco，但受到美國(guó)反壟斷法的影響，收購(gòu)失敗。

與此同時(shí)，廣產(chǎn)品線的分銷(xiāo)商占比也在逐年增加，而垂直品類(lèi)（Product Specialist）的分銷(xiāo)商占比逐漸下降。

1995 年-2010 年間，廣產(chǎn)品線占比從 45%上升至 58%，而垂直品類(lèi)占比從 38%下降至 20%。

農(nóng)業(yè)機(jī)械化+物流體系化+系統(tǒng)信息化+餐飲集中化，美國(guó)餐飲供應(yīng)鏈體系成熟

2.2.1. 上游農(nóng)業(yè)化機(jī)械程度高，品類(lèi)生產(chǎn)集中

美國(guó)農(nóng)業(yè)高度的機(jī)械化程度高。

根據(jù)美國(guó)農(nóng)業(yè)部（USDA）的數(shù)據(jù)，1900-1960 年間，農(nóng)場(chǎng)中用于耕地的動(dòng)物數(shù)量下降 86.1%，拖拉機(jī)數(shù)量從 0 上升至 470 萬(wàn)輛。自 1900 年以來(lái)，美國(guó)農(nóng)場(chǎng)數(shù)量下降 63%，但農(nóng)場(chǎng)平均面積上升 67%。

美國(guó)農(nóng)場(chǎng)布局較為合理，呈地區(qū)化專(zhuān)業(yè)發(fā)展，有利于形成規(guī)模生產(chǎn)，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)。

從單個(gè)農(nóng)場(chǎng)來(lái)看，農(nóng)場(chǎng)生產(chǎn)品類(lèi)較為集中。根據(jù) USDA 的數(shù)據(jù)，20 世紀(jì)以來(lái)美國(guó)農(nóng)場(chǎng)雖然規(guī)模不斷變大，但品類(lèi)逐漸減少。1900 年，平均每個(gè)農(nóng)場(chǎng)產(chǎn)出 5 種品類(lèi)；2002 年，平均每個(gè)農(nóng)場(chǎng)僅產(chǎn)出 1.2 個(gè)品類(lèi)，集中度大幅提升。這不僅是由于機(jī)械化水平提升帶來(lái)的規(guī)模效應(yīng)，相關(guān)法律法規(guī)對(duì)于農(nóng)業(yè)收入帶來(lái)了基本保障，減少了農(nóng)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)者因?yàn)槠奉?lèi)經(jīng)營(yíng)單一所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。原料產(chǎn)地的集中有利于供應(yīng)商取得規(guī)模效應(yīng)，同時(shí)減少采購(gòu)管理成本。

中國(guó)農(nóng)業(yè)機(jī)械化水平不斷提升，但相較于發(fā)達(dá)國(guó)家仍有差距。

根據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院的數(shù)據(jù)， 2015-2019 年，中國(guó)的農(nóng)業(yè)機(jī)械化水平從 63%上升至 69%，但相較于美國(guó)、日本、韓國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家 99%以上的機(jī)械率仍有較大差距。

2.2.2. 溫控系統(tǒng)布局范圍廣，物流體系建設(shè)完善

溫控物流在餐飲食材供應(yīng)中占舉足輕重的地位，能快速帶動(dòng)餐飲供應(yīng)鏈的發(fā)展。

根據(jù)《2018 年餐飲供應(yīng)鏈研究報(bào)告》，有55%的企業(yè)對(duì)于餐飲供應(yīng)有很高的需求，35%的企業(yè)有比較高的需求。

美國(guó)溫控物流體系相對(duì)完善。

在維度、地理位置與中國(guó)較為相似的美國(guó)，溫控流通率達(dá) 95% 以上。美國(guó)溫控物流業(yè)發(fā)展較早，依賴(lài)于美國(guó)四通八達(dá)的公路網(wǎng)絡(luò)，為溫控物流的發(fā)展提供了極大的便利；同時(shí)，美國(guó)鐵路溫控物流運(yùn)輸也非常發(fā)達(dá)，其“快運(yùn)走廊”和“冰冷快線”為美國(guó)東西海岸間農(nóng)產(chǎn)品的交流提供了無(wú)縫銜接的快運(yùn)通道。1945-1985 年間，美國(guó)人均冷庫(kù)容量從約 0.12 立方米上升至 0.25 立方米，增長(zhǎng)近一倍，同一時(shí)期，美國(guó)供應(yīng)商也朝著多品類(lèi)、全國(guó)化方向發(fā)展。

中國(guó)溫控基礎(chǔ)設(shè)施近年來(lái)快速發(fā)展，但仍處于初級(jí)階段，溫控物流技術(shù)尚不完善，溫控普及率低，物流損耗大。

2013 年到 2019 年期間，中國(guó)人均冷庫(kù)擁有量從 0.04 立方米上升至 0.11 立方米，年復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá) 18.4%。相較于發(fā)達(dá)國(guó)家而言，中國(guó)的溫控建設(shè)仍有較大的空間。據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院統(tǒng)計(jì)，當(dāng)前我國(guó)果蔬、肉類(lèi)、水產(chǎn)品的溫控流通率分別只有22%、34%、41%，相較于發(fā)達(dá)國(guó)家 90%以上的占比有較大差距；流通過(guò)程中損腐率12%以上，遠(yuǎn)超發(fā)達(dá)國(guó)家5%的損耗率。

2.2.3. 技術(shù)應(yīng)用起步早成熟度高，支撐龍頭公司規(guī)?；l(fā)展

信息化管理較早地應(yīng)用于食品分銷(xiāo)行業(yè)之中。

早在 20 世紀(jì) 70 年代，US Foods 前身之一 PYA/Monarch 成功將分公司的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)與總部對(duì)接，使得分公司的數(shù)據(jù)得到集中處理，集團(tuán)的資源得以統(tǒng)籌規(guī)劃。在此之后，電腦與信息化管理在企業(yè)中應(yīng)用范圍得到極大的拓展，如存貨管理、菜單成本計(jì)算、盈利能力分析等。在倉(cāng)儲(chǔ)管理方面，20 世紀(jì) 80 年代已有第一個(gè)全自動(dòng)分揀與運(yùn)輸系統(tǒng)；進(jìn)入 90 年代后，技術(shù)進(jìn)一步賦能銷(xiāo)售代表以及運(yùn)輸車(chē)輛駕駛員，進(jìn)一步提高運(yùn)營(yíng)效率。技術(shù)的高速發(fā)展進(jìn)一步壓縮小分銷(xiāo)商的生存空間。

經(jīng)過(guò) 50 年的技術(shù)迭代，美國(guó)食品分銷(xiāo)商的信息化管理系統(tǒng)已經(jīng)高度成熟。

以 Sysco 為例，除了傳統(tǒng)的路線規(guī)劃、庫(kù)存管理之外，技術(shù)貫穿整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)流程。作為公司的主要增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)力之一，在并購(gòu)決策的過(guò)程中，Sysco 應(yīng)用大數(shù)據(jù)，根據(jù)公司的服務(wù)版圖選擇收購(gòu)對(duì)象。針對(duì)產(chǎn)品定價(jià)，電子系統(tǒng)結(jié)合市場(chǎng)信息，提供定價(jià)指導(dǎo)。在支付方面，公司也有流水化的支付管理系統(tǒng)。此外，公司系統(tǒng)通過(guò) app 鏈接下游客戶(hù)，確保訂單的便捷和透明，提供實(shí)時(shí)信息反饋，甚至為下游客戶(hù)提供餐廳管理系統(tǒng)，增強(qiáng)下游客戶(hù)的粘性。

2.2.4. 下游餐飲連鎖化程度高，市場(chǎng)相對(duì)集中

美國(guó)餐飲市場(chǎng)連鎖化率高，頭部餐飲公司市占率相對(duì)較高。

根據(jù)歐睿國(guó)際的數(shù)據(jù)，2019 年，美國(guó)餐飲連鎖化率達(dá) 54%，市占率 1%以上的公司有 12 家，CR10 達(dá)到 22.8%；中國(guó)餐飲連鎖化率僅10.4%，市占率 1%以上的僅百勝中國(guó) 1 家，CR5 僅 2.8%。美國(guó)、日本餐飲企業(yè)頭部公司主要為快餐、便利店，標(biāo)準(zhǔn)化程度高，易于規(guī)?；瘮U(kuò)張。美國(guó)餐飲市占率前 10 的公司中有 9 家位于快餐（Limited-service Restaurant）賽道，日本市占率前五的公司均為快餐賽道；而中國(guó)菜系豐富，快餐市占率相對(duì)較低，市場(chǎng)格局更為分散。因此，美國(guó)的餐飲供應(yīng)商下游供貨相對(duì)集中，有利于供應(yīng)鏈公司的集約發(fā)展。

2.2.5. 羅馬非一日建成，龍頭經(jīng)歷大量兼并收購(gòu)

客戶(hù)粘性較低，餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)較難形成護(hù)城河。

上游食材同質(zhì)性相對(duì)較強(qiáng)，餐飲企業(yè)獲取食材的渠道豐富，對(duì)價(jià)格相對(duì)敏感，且切換供應(yīng)商成本較低，因此餐飲客戶(hù)粘性較低。此外，餐飲供應(yīng)商不僅面臨同行業(yè)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)，下游餐飲企業(yè)也會(huì)選擇通過(guò)批發(fā)商和零售 商的方式自采，并進(jìn)行食物加工；使得供應(yīng)商難以擁有較深的護(hù)城河。

重資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式，并購(gòu)是餐飲供應(yīng)商擴(kuò)張的重要手段。

餐飲供應(yīng)鏈的建設(shè)涉及采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、 中央廚房加工生產(chǎn)、物流等多個(gè)環(huán)節(jié)，每個(gè)環(huán)節(jié)都需要大量資產(chǎn)的投入。供應(yīng)鏈企業(yè)在切入新區(qū)域或者新市場(chǎng)時(shí)，自建系統(tǒng)費(fèi)時(shí)費(fèi)力，通過(guò)兼并收購(gòu)能夠快速搶占當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。美國(guó) 龍頭 Sysco 在 1987-2019 年期間，營(yíng)業(yè)收入 CAGR 達(dá) 9.1%，而同期餐飲供應(yīng)行業(yè) CAGR 僅 4.3%。1970-2008 年間，Sysco 總共收購(gòu)了 145 家公司，平均每年完成 3.8 起并購(gòu)。

PFGC 也通過(guò)收購(gòu)，于 2020 年躍居食品分銷(xiāo)商市場(chǎng)占有率的第二位。US Foods 于 1998 年形成，此前由 PYA、Monarch、Rykoff-Sexton 經(jīng)多次并購(gòu)而成，且在形成之后多次經(jīng)歷同業(yè)并購(gòu)和被收購(gòu)。

重資產(chǎn)的模式導(dǎo)致餐飲供應(yīng)商在并購(gòu)擴(kuò)張的過(guò)程中會(huì)面臨較大的財(cái)務(wù)壓力。原美國(guó)漢堡王、 肯德基的供應(yīng)商 Ameriserve 由于其在擴(kuò)張過(guò)程中資產(chǎn)負(fù)債率過(guò)高導(dǎo)致破產(chǎn)。重資產(chǎn)模式很大程度上限制了企業(yè)擴(kuò)張的速度。

03

 

以美為鑒，廣產(chǎn)品線分銷(xiāo)商存在規(guī)模效應(yīng)嗎？

廣產(chǎn)品線食品分銷(xiāo)商產(chǎn)業(yè)鏈拆分：利如薄紙，原產(chǎn)品成本占八成以上

廣產(chǎn)品線分銷(xiāo)商的經(jīng)營(yíng)大致可以分為三個(gè)部分：采購(gòu)、管理、銷(xiāo)售。

廣產(chǎn)品線餐飲分銷(xiāo)商不經(jīng)營(yíng)或極少參與食品的加工，因而整體附加值低。分銷(xiāo)商上下游采購(gòu)價(jià)差僅 10%-20%，毛利相對(duì)較低。在人員方面，公司主要分為三類(lèi)：采購(gòu)員工、運(yùn)輸員工和銷(xiāo)售員工。采購(gòu)員工主要負(fù)責(zé)食材的采購(gòu)與品質(zhì)保證、供應(yīng)商的關(guān)系維護(hù)和培訓(xùn)；運(yùn)輸員工主要駕駛運(yùn)輸車(chē)輛將食材送達(dá)下游客戶(hù)，實(shí)現(xiàn)餐飲食材的流通；銷(xiāo)售員工則主要負(fù)責(zé)客戶(hù)的關(guān)系，保證公司的服務(wù)質(zhì)量，并開(kāi)拓新的客戶(hù)。公司的運(yùn)輸費(fèi)用占銷(xiāo)售額的5%-10%左右，人員、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用占5-10%；除去相關(guān)費(fèi)用后，分銷(xiāo)商利潤(rùn)率極低，僅在 1%-3%之間。分銷(xiāo)商的整體盈利模式在于通過(guò)快速的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)來(lái)提升資產(chǎn)回報(bào)率，進(jìn)而賺取的利潤(rùn)，但一切的基礎(chǔ)在于成本方面的精細(xì)化管控。

在規(guī)模擴(kuò)大的過(guò)程中，食品分銷(xiāo)商管理體系向垂直化演變

運(yùn)營(yíng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大迫使 Sysco 的管理體系向垂直化轉(zhuǎn)型。

2020 年，Sysco 對(duì)美國(guó)地區(qū)的管理進(jìn)行了結(jié)構(gòu)調(diào)整。在保證運(yùn)營(yíng)商的銷(xiāo)售、配送團(tuán)隊(duì)不變的前提下，合并市場(chǎng)劃分，增設(shè)區(qū)域化管理，從而進(jìn)一步增強(qiáng)公司運(yùn)營(yíng)的靈活性。在此之前，公司將美國(guó)市場(chǎng)分為 6 塊，由 76 個(gè)運(yùn)營(yíng)商運(yùn)營(yíng)；在轉(zhuǎn)型之后，公司將原先的 6 大市場(chǎng)整合成了 4 大市場(chǎng)，而運(yùn)營(yíng)商由 30 個(gè)區(qū)域中心管理，每個(gè)區(qū)域中心管理 2-3 個(gè)運(yùn)營(yíng)商。在結(jié)構(gòu)調(diào)整之后，集團(tuán)的管理 重心從運(yùn)營(yíng)商變?yōu)閰^(qū)域中心。

各龍頭企業(yè)毛利率相對(duì)穩(wěn)定，規(guī)模效應(yīng)并不顯著

在各龍頭企業(yè)的擴(kuò)張之路上，毛利率始終相對(duì)穩(wěn)定，并沒(méi)有隨著規(guī)模的增大而顯著下降。

1987-2017 年間，英國(guó)餐飲供應(yīng)商巨頭 Brakes Bro Co.的年復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá) 14.9%，與此同時(shí)，毛利率由 10.9%下降至 6.6%；美國(guó)最大餐飲供應(yīng)商 Sysco 年復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá) 9.7%，與此同時(shí)，其毛利率在 30 年間始終在 18%-20%附近波動(dòng)，無(wú)顯著上升或下降趨勢(shì)。US Foods 近年來(lái)增速緩慢，2012-2017 年間 CAGR 僅 2.2%，其毛利率始終在 16-18%之間波動(dòng)；PFGC 在 2012-17 年間 CAGR 為 7.9%，毛利率在 12%-13%之間波動(dòng)。

從客戶(hù)端來(lái)看，連鎖餐飲企業(yè)客戶(hù)毛利率相對(duì)較低，連鎖端客戶(hù)占比的上升無(wú)法拉動(dòng)毛利率提升；而非連鎖餐飲門(mén)店平均壽命短，對(duì)毛利率提升貢獻(xiàn)有限。
連鎖品牌采購(gòu)規(guī)模大， 議價(jià)能力強(qiáng)，更易擠占上游供應(yīng)商的利潤(rùn)，形成買(mǎi)方市場(chǎng)。Ameriserve 作為曾經(jīng)的肯德基、漢堡王的供應(yīng)商，其收入主要來(lái)自于連鎖餐飲企業(yè)。在 1994-1996 年期間，Ameriserve 的毛利率分別為 10.6%，10.2%，10.1%；而 Sysco 同期毛利率為 18.0%，18.1%，18.0%，遠(yuǎn)高于 Ameriserve。根據(jù) Hale Group 統(tǒng)計(jì)，1995-2010 年，Sysco 的連鎖店客戶(hù)占比從 45%上升至 61%，US Foods 從 29%上升至 60%，連鎖客戶(hù)占比不斷提升。目前三家美國(guó)餐飲上市公司均提出要通過(guò)增加非連鎖餐飲門(mén)店（Street Customer）的數(shù)量來(lái)提升毛利率。然而，餐飲行業(yè)經(jīng)營(yíng)成功率相對(duì)較低。據(jù) Perry Group 估計(jì)，90%的餐飲企業(yè)壽命不超過(guò) 1 年，平均餐飲店的壽命只有 5 年；相較而言，非連鎖門(mén)店抵御風(fēng)險(xiǎn)能力更差，經(jīng)營(yíng)失敗率更高。較短的餐飲店壽命導(dǎo)致 Sysco 拓客難度較大，整體的毛利率提升幅度有限。

從采購(gòu)端來(lái)看，餐飲供應(yīng)鏈公司的采購(gòu)渠道逐漸向當(dāng)?shù)毓?yīng)商切換，而當(dāng)?shù)毓?yīng)商比例的增加預(yù)計(jì)將進(jìn)一步拖累毛利率的下降。

以 Sysco 運(yùn)營(yíng)商為例，其采購(gòu)來(lái)源主要分為總部采購(gòu)和當(dāng)?shù)夭少?gòu)，運(yùn)營(yíng)商可以自由選擇采購(gòu)的渠道，從而實(shí)現(xiàn)成本的有效節(jié)省。與此同時(shí)，不同地區(qū)的口味有所差異，導(dǎo)致當(dāng)?shù)夭少?gòu)的比重逐年上升。根據(jù) Sysco 的投資者關(guān)系報(bào)告，68%的消費(fèi)者表示更青睞提供當(dāng)?shù)厥澄锏牟蛷d。但據(jù)《Sysco 在當(dāng)?shù)厥巢墓?yīng)鏈中的角色》報(bào)告統(tǒng)計(jì)，僅 17%的供應(yīng)商認(rèn)為當(dāng)?shù)夭少?gòu)的食材能完全滿(mǎn)足采購(gòu)的需要。一方面，當(dāng)?shù)厥巢牡墓┎粦?yīng)求導(dǎo)致采購(gòu)量很快達(dá)到飽和，規(guī)模效應(yīng)有限；另一方面，為滿(mǎn)足下游的采購(gòu)需求，公司仍然需要通過(guò)其他地區(qū)的農(nóng)產(chǎn)品來(lái)補(bǔ)充當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品的不足，從而進(jìn)一步增加采購(gòu)成本。

龍頭供應(yīng)商優(yōu)勢(shì)在于倉(cāng)庫(kù)坪效和人效，而收購(gòu)帶來(lái)的協(xié)同效應(yīng)較低

3.4.1. 龍頭供應(yīng)商倉(cāng)儲(chǔ)坪效和人效優(yōu)于行業(yè)水平，運(yùn)輸成本的規(guī)模效應(yīng)不顯著

龍頭餐飲供應(yīng)商的坪效遠(yuǎn)高于行業(yè)的平均水平，規(guī)模提升有利于其降低倉(cāng)儲(chǔ)成本。

2019 年，Sysco 的坪效為 1142 美元/平方英尺，US Foods 的坪效為 1242 美元/平方英尺，PFGC 為 1330 美元/平方英尺，超過(guò)行業(yè)平均坪效 25%-50%。

從人員效率來(lái)看，頭部供應(yīng)商同樣具有優(yōu)勢(shì)。

2019 年，Sysco 平均每位員工帶來(lái)收入為 87.1 萬(wàn)美元，US Foods 為 92.6 萬(wàn)美元，PFGC 為 109.7 萬(wàn)美元，遠(yuǎn)高于行業(yè)平均的 76.1 萬(wàn)美元。從 Sysco 來(lái)看，隨著其規(guī)模的擴(kuò)大，人員效率持續(xù)上升。2004-2016 年期間，每位員工帶來(lái)收入從 61.4 萬(wàn)上升至 97.0 萬(wàn)，CAGR 達(dá) 3.9%，而同期平均每年食品 CPI 上升僅 2.4%。

在運(yùn)輸成本方面，頭部供應(yīng)商的規(guī)模效應(yīng)并不顯著。

2004-2019 年，Sysco 的運(yùn)輸費(fèi)用率始終在5.2%-5.8%之間浮動(dòng)，為了保證運(yùn)輸?shù)姆€(wěn)定性，Sysco 曾提高過(guò)卡車(chē)司機(jī)的工資，導(dǎo)致規(guī)模效應(yīng)并不顯著。此外，US Foods 也因燃料成本的提升和運(yùn)輸人工費(fèi)用的提升導(dǎo)致 2018 年利潤(rùn)下降 8.3%。

3.4.2. 收購(gòu)后商譽(yù)增加拖累 ROA 提升，協(xié)同效應(yīng)并不明顯

龍頭企業(yè)的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率較低。

2019年，行業(yè)平均稅前ROA為6.3%，稅前凈利潤(rùn)率為1.9%，在稅率30%的假設(shè)下，行業(yè)平均稅后資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為 4.73 次。Sysco 的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為 3.34 次，PFGC 為 4.56 次，而 US Foods僅2.53 次，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水準(zhǔn)。

ROA 下降的主要原因在于收購(gòu)帶來(lái)的商譽(yù)影響。

Sysco 的凈利潤(rùn)率始終在 2%-3%附近波動(dòng)，但總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)逐年下滑。從資產(chǎn)構(gòu)成來(lái)看，頭部餐飲供應(yīng)商的占比最大的項(xiàng)為商譽(yù)、存貨、應(yīng)收賬款和固定資產(chǎn)。除了商譽(yù)之外，Sysco，US Foods，PFGC 的存貨、應(yīng)收賬款、固定資產(chǎn)比例均較為相似。從單個(gè)公司來(lái)看，Sysco 的商譽(yù)和無(wú)形資產(chǎn)占比逐年提升，而相應(yīng)的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率明顯下滑。1998 年，Sysco 商譽(yù)及無(wú)形資產(chǎn)占總資產(chǎn)比重僅 7.4%，2018 年，商譽(yù)及無(wú)形資產(chǎn)占比上升至 26.5%；而與此同時(shí) ROA 從 4.42 下滑至 3.34。從行業(yè)整體的角度來(lái)看，2019 年，US Foods 商譽(yù)占比達(dá)總資產(chǎn)50%以上，其 ROA 僅 2.63%，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平；PFGC 在 2019 年商譽(yù)占比僅 20.6%，存貨周轉(zhuǎn)率達(dá)到 4.56。除去商譽(yù)和現(xiàn)金之后，公司的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù) ROA 處于相對(duì)穩(wěn)定的水平。在考慮商譽(yù)和現(xiàn)金的情況下，Sysco 的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)在 1999-2019 年間從 4.42 次下降至 3.33 次，下降幅度達(dá) 24.7%；在除去商譽(yù)現(xiàn)金的之后，Sysco 的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)在同期從 4.97 次下降至 4.76 次，下降幅度僅 4%。

隨著規(guī)模的擴(kuò)大，應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)天數(shù)略有下降，對(duì)存貨周轉(zhuǎn)效率的提升有限。

1993-2018 年期間，Sysco 的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)從 27 天下降至 25 天，呈逐年下降的趨勢(shì)。1993-2018 年，每隔 5 年 Sysco 存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)分別為 23.13 天，22.19 天，20.37 天，21.31 天，22.79 天，23.38 天，呈先下降后上升的趨勢(shì)。2002-2008 年期間，公司開(kāi)展了全國(guó)供應(yīng)鏈的項(xiàng)目，通過(guò)增加 RDC 的方式加快存貨周轉(zhuǎn)的效率。而后，隨著規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，存貨周轉(zhuǎn)的效率再次下滑。

在供應(yīng)商擴(kuò)張的過(guò)程中，地區(qū)跨度過(guò)大導(dǎo)致協(xié)同效應(yīng)不明顯。

2015 年 Sysco 收購(gòu) US Foods 失敗后，公司轉(zhuǎn)而收購(gòu)英國(guó)食品分銷(xiāo)商巨頭 Brakes。然而，海外食品分銷(xiāo)的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率不增反降，自 2016 年的 3.26%下降至 2019 年的 1.09%。從人員方面，Sysco 員工在收購(gòu)之后數(shù)量增加超 1 萬(wàn)人，即原有員工數(shù)量的 20%，而營(yíng)收僅增加 10%不到，進(jìn)一步拉低了運(yùn)作效率；從業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)方面，Brakes 主要在歐洲地區(qū)，Sysco 則在北美地區(qū)，兩者的采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、管理因地理空間的原因極難產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。

綜合來(lái)看，無(wú)論從成本端還是費(fèi)用端，規(guī)模的擴(kuò)大并沒(méi)有顯著節(jié)省開(kāi)支，而因外延收購(gòu)形 成的商譽(yù)反而拖累了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率。

雖然從人員效率來(lái)看，大型企業(yè)平均每位員工能帶來(lái)更高的收入，但與此同時(shí)相應(yīng)的費(fèi)用也逐漸提升。對(duì)于前期大量收購(gòu)的 US FOODS 而言， 商譽(yù)高企導(dǎo)致公司近年來(lái)增速緩慢，遠(yuǎn)低于 PFGC 和 Sysco；而逐漸商譽(yù)占比逐漸上升的 Sysco 同樣面臨周轉(zhuǎn)效率下降的問(wèn)題。

廣產(chǎn)品線供應(yīng)商價(jià)值更多在于對(duì)餐企的便捷性和對(duì)制造商的高效性

對(duì)于下游的餐飲企業(yè)而言，廣產(chǎn)品線供應(yīng)商為其提供全方位的服務(wù)和支持，帶來(lái)極大的便利和質(zhì)量保證。

Sysco 的愿景是“成為顧客最有價(jià)值、最受信任的合作伙伴”。對(duì)于多地區(qū)的連鎖餐飲企業(yè)，Sysco 采用中央管理的方式，盡可能為其提供標(biāo)準(zhǔn)化的食材，減小不同地區(qū)之間的差異；對(duì)于當(dāng)?shù)氐牟惋嬈髽I(yè)，Sysco 通過(guò)當(dāng)?shù)氐倪\(yùn)營(yíng)商，盡可能滿(mǎn)足顧客需求， 保證品類(lèi)的廣度。63%的運(yùn)營(yíng)商認(rèn)為，相較于顧客通過(guò)其他渠道采購(gòu)，Sysco 的“一站式” 采購(gòu)減少了下游顧客的采購(gòu)頻率。與此同時(shí)，流水化的訂單為其帶來(lái)便利。36%的運(yùn)營(yíng)商認(rèn)為下游餐企通過(guò) Sysco 采購(gòu)能保證食品的質(zhì)量。在科技應(yīng)用方面，Sysco 開(kāi)發(fā)的 App 不 僅能讓餐飲企業(yè)輕松下單，同時(shí)提供價(jià)格管理、數(shù)據(jù)追蹤；同時(shí)優(yōu)化配送路線，保證貨品 及時(shí)送達(dá)，從而在整個(gè)采購(gòu)過(guò)程中，全方位提升下游餐企的體驗(yàn)。

對(duì)于上游的供應(yīng)商而言，廣產(chǎn)品線供應(yīng)商是其銷(xiāo)售產(chǎn)品的高效渠道。

根據(jù)亞利桑那大學(xué)的 D. Kennedy 發(fā)表的論文《Sysco 在當(dāng)?shù)厥巢墓?yīng)鏈中的角色》中提到，66%的運(yùn)營(yíng)商認(rèn)為 Sysco 為當(dāng)?shù)氐囊?guī)?；纳a(chǎn)提供了更加廣闊的平臺(tái)，使得其產(chǎn)品銷(xiāo)往更遠(yuǎn)的市場(chǎng)。與此同時(shí)，39%的運(yùn)營(yíng)商認(rèn)為 Sysco 使得供應(yīng)商獲得了更大的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。供應(yīng)商通過(guò) Sysco 可以出手更多的量，使得供應(yīng)商形成一定的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。此外，與 Sysco 的合作保證供應(yīng)商收到 較為穩(wěn)定的現(xiàn)金流，是長(zhǎng)期穩(wěn)定可靠的合作對(duì)象。在運(yùn)輸和配送方面，一站式的送達(dá)使得上游的供應(yīng)商大幅減少了運(yùn)輸成本。

04 

中國(guó)餐飲供應(yīng)商的機(jī)會(huì)在何處？

中國(guó)餐飲產(chǎn)業(yè)鏈仍處于發(fā)展早期，餐飲供應(yīng)商道阻且長(zhǎng)行則將至

4.1.1. 下游：餐飲業(yè)集中度有望緩慢提升，小 B 餐飲企業(yè)仍為主導(dǎo)

中國(guó)餐飲業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局相對(duì)分散。

中國(guó)餐飲市場(chǎng)規(guī)模較大，菜系豐富，口味多樣，市場(chǎng)集中度上升緩慢，預(yù)計(jì)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)格局仍相對(duì)分散。除了傳統(tǒng)的川、魯、閩、粵、蘇、浙、湘、 徽八大菜系之外，西方文化的融入使得快餐、西餐也加入到餐飲行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中，加劇了餐飲行業(yè)的復(fù)雜程度。市場(chǎng)占有率最高的主要由快餐和火鍋等標(biāo)準(zhǔn)化程度相對(duì)較高的餐飲企業(yè)構(gòu)成。

連鎖化率和集中度有所提升，但速度相對(duì)緩慢。

餐飲行業(yè)對(duì)于品牌建設(shè)的重視度逐漸提升，餐飲的連鎖化率由 2014 年的 8.8%上升至 2019 年的 10.4%，餐飲業(yè) CR10 近由 2014 年的 2.9%上升至 2019 年的 3.2%。

西餐、快餐、火鍋等易于復(fù)制、規(guī)?；漠a(chǎn)品有較高的市場(chǎng)占有率。

在中國(guó)排名前 10 的餐飲集團(tuán)中，除了全聚德為中式快餐之外，其他都是位于西餐、快餐、火鍋賽道。

4.1.2. 中游：物流水平較發(fā)達(dá)國(guó)家仍有差距

中國(guó)物流行業(yè)成本較高，而餐飲供應(yīng)鏈的發(fā)展依賴(lài)于物流環(huán)節(jié)的進(jìn)步。

中國(guó)物流成本占 GDP 比重達(dá) 14.5%，是美國(guó)和日本的近兩倍左右。過(guò)高的物流成本是限制餐飲供應(yīng)鏈行業(yè)盈利和擴(kuò)張的一大掣肘。

相較于美國(guó)，中國(guó)物流在計(jì)劃環(huán)節(jié)偏弱。

美國(guó)物流企業(yè)在需求預(yù)測(cè)能力，供需協(xié)同能力以及庫(kù)存管理能力方面相較于中國(guó)都有明顯的優(yōu)勢(shì)，從而通過(guò)精準(zhǔn)的預(yù)測(cè)供需來(lái)實(shí)現(xiàn)營(yíng)運(yùn)效率的最大化。

中國(guó)的溫控仍處于技術(shù)落后、規(guī)范程度低的初步發(fā)展階段。

就發(fā)達(dá)國(guó)家而言，物流公司大量資金投入于制冷設(shè)備上，通過(guò)跟蹤溫度和位置，得到物流產(chǎn)品的實(shí)時(shí)信息，降低物流損耗。中國(guó)溫控整體而言技術(shù)相對(duì)落后，信息化程度低。除此之外，在中國(guó)，除了物流管理部門(mén)機(jī)構(gòu)之外，溫控物流涉及的相關(guān)技術(shù)分散在各個(gè)部門(mén)和行業(yè)中，管理較為混亂。分布在不同行業(yè)部門(mén)的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)已達(dá)近 200 項(xiàng)。

4.1.3. 上游：小生產(chǎn)大流通，供應(yīng)商需要挑戰(zhàn)批發(fā)市場(chǎng)的地位

中國(guó)農(nóng)產(chǎn)品流通渠道效率低下、成本較高，批發(fā)市場(chǎng)占據(jù)流通主導(dǎo)地位。

中國(guó)目前農(nóng)產(chǎn)品的流通仍處于發(fā)展的初期，多數(shù)農(nóng)產(chǎn)品通過(guò)批發(fā)市場(chǎng)流通；而美國(guó)、德國(guó)、日本農(nóng)超渠道占比達(dá) 90%、87%、70%。相較于美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家農(nóng)產(chǎn)品以產(chǎn)地直銷(xiāo)的方式流通，中國(guó)的農(nóng)產(chǎn)品銷(xiāo)售以批發(fā)渠道為主，且流通環(huán)節(jié)多，各環(huán)節(jié)加價(jià)較為嚴(yán)重。根據(jù)商務(wù)部數(shù)據(jù)，各流通環(huán)節(jié)至少加價(jià) 5%-10%，平均加價(jià)率達(dá) 20%以上。一般而言，農(nóng)產(chǎn)品流通需要經(jīng)歷四個(gè)環(huán)節(jié)：產(chǎn)地收購(gòu)、中間運(yùn)輸、銷(xiāo)地市場(chǎng)批發(fā)、終端零售。由此測(cè)算，流通環(huán)節(jié)加價(jià)率在 100%左右。

批發(fā)市場(chǎng)的主導(dǎo)地位的穩(wěn)固的主要原因在于上下游市場(chǎng)組織程度低，從而有一定的議價(jià)優(yōu)勢(shì)。

①上游而言，除了中國(guó)農(nóng)業(yè)區(qū)域規(guī)劃相對(duì)分散之外，農(nóng)場(chǎng)的組織程度相對(duì)較低。

中國(guó)農(nóng)業(yè)合作社地位相對(duì)較低，由于前期發(fā)展不利，導(dǎo)致進(jìn)展始終緩慢。2010 年，中國(guó)農(nóng)民加入農(nóng)村合作社的比例僅5%，而在西方農(nóng)業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家為 60%。相較于美國(guó)地區(qū)，中國(guó)農(nóng)業(yè)合作社成員少，經(jīng)營(yíng)范圍狹窄，商品附加值低。而美國(guó)地區(qū)農(nóng)場(chǎng)主主導(dǎo)銷(xiāo)售，合作社組織程度相對(duì)較高，實(shí)行跨區(qū)域聯(lián)合銷(xiāo)售，除經(jīng)營(yíng)之外也涉及附加值較高的食材加工，議價(jià)能力更強(qiáng)。

②下游而言，中國(guó)缺少大型商超，導(dǎo)致銷(xiāo)售渠道仍以批發(fā)市場(chǎng)、當(dāng)?shù)夭耸袌?chǎng)為主。

美國(guó)有沃爾瑪（Walmart），塔吉特（Target），克羅格（Kroger），Publix，Sprouts Farmers Market 和全食（Whole Foods）等大型超市，為消費(fèi)者提供購(gòu)買(mǎi)蔬菜的渠道，大型商超的普及壓縮了批發(fā)市場(chǎng)空間。日本下游和中國(guó)相似程度較高，沒(méi)有較大規(guī)模的超市，這也導(dǎo)致當(dāng)?shù)氐呐l(fā)市場(chǎng)占比相對(duì)較高。

批發(fā)市場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)給餐飲供應(yīng)商帶來(lái)了更大的挑戰(zhàn)，但流通渠道的變革亦為供應(yīng)商創(chuàng)造了一定的發(fā)展空間。

第一，批發(fā)市場(chǎng)品類(lèi)多樣，同樣具有一站式購(gòu)買(mǎi)的便利性，從而導(dǎo)致廣產(chǎn)品分銷(xiāo)商的可替代性高；另一方面，批發(fā)市場(chǎng)發(fā)展歷史相對(duì)較長(zhǎng)，上游資源積累豐富，更易形成規(guī)模，因而在價(jià)格層面產(chǎn)生激烈的競(jìng)爭(zhēng)，進(jìn)而壓縮利潤(rùn)空間。第三，如采取直接的 上游采購(gòu)，同樣會(huì)導(dǎo)致采購(gòu)量迅速達(dá)到飽和，從而沒(méi)有明顯的規(guī)模效應(yīng)。但 2000 年以來(lái)，由于農(nóng)改超、農(nóng)超對(duì)接等改革，我國(guó)農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場(chǎng)占比從80%下降至 70%左右，呈逐年下降的趨勢(shì)。我國(guó)整體農(nóng)產(chǎn)品主要特點(diǎn)是“小生產(chǎn)，大流通”，餐飲供應(yīng)商的出現(xiàn)，為農(nóng)產(chǎn)品流向餐企提供了良好的平臺(tái)，且中國(guó)餐飲原料 SKU 較多、品類(lèi)豐富、易于形成規(guī) 模效應(yīng)，為下游餐企帶來(lái)采購(gòu)方面的節(jié)省成本，提供便利。

在上下游格局分散的中國(guó)餐飲市場(chǎng)，哪些供應(yīng)商最有機(jī)會(huì)殺出重圍？

4.2.1. 蜀海：海底撈餐企延伸，標(biāo)準(zhǔn)化采購(gòu)+中央廚房，面向大型餐企

蜀海供應(yīng)鏈以重資產(chǎn)的模式運(yùn)營(yíng)，集供應(yīng)鏈的全套服務(wù)為一體，主要面向大型連鎖餐飲企業(yè)，解決供應(yīng)鏈難以標(biāo)準(zhǔn)化的痛點(diǎn)。蜀海主要面向具有一定規(guī)模的餐飲。

蜀海憑借控股公司海底撈在餐飲企業(yè)的良好聲譽(yù)打造品牌，從而吸引更多大型連鎖餐飲企業(yè)合作。蜀海只為 3 家以上的連鎖餐企服務(wù)；小規(guī)模餐飲企業(yè)通常有訂單相對(duì)較少，對(duì)于供應(yīng)鏈重視程度相對(duì)較低的特點(diǎn)，不利于公司節(jié)省物流成本。

優(yōu)質(zhì)的品控是蜀海的核心。

在采購(gòu)方面，蜀海有嚴(yán)格的供應(yīng)商評(píng)審制度保證食材品質(zhì)，并以經(jīng)銷(xiāo)的模式向下游客戶(hù)銷(xiāo)售。截至 2017 年 8 月，公司有 80 余人的品控團(tuán)隊(duì)，對(duì)于每個(gè)供應(yīng)商、物流中心的產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格的把控。

中央廚房模式深度加工食材，減輕下游門(mén)店負(fù)擔(dān)，豐富客戶(hù)菜單選擇。

蜀海采取中央廚房的模式，自研菜單，并根據(jù)客戶(hù)響應(yīng)的需求，對(duì)食材進(jìn)行初加工或深加工，形成半成品，并獲取食材加工方面的附加值。截至 2018 年 3 月，蜀海擁有 7 個(gè)食品加工基地，3 個(gè)底料 加工基地，使得食材得到標(biāo)準(zhǔn)化集中加工生產(chǎn)。

在物流方面，公司采取“自建倉(cāng)庫(kù)+第三方物流”

模式，在全國(guó)各地設(shè)有七大配送中心和兩大加工廠，近千家門(mén)店，并與多家物流達(dá)成戰(zhàn)略合作。第三方配送的過(guò)程中，公司擁有 GPS 定位系統(tǒng)和溫度監(jiān)控系統(tǒng)，保證貨物及時(shí)、安全地送達(dá)。

4.2.2. 美菜網(wǎng)：“F2B”模式減少供應(yīng)鏈流通環(huán)節(jié)，避免批發(fā)商經(jīng)銷(xiāo)商層層加價(jià)

美菜網(wǎng)依托互聯(lián)網(wǎng)，通過(guò)農(nóng)場(chǎng)直采的模式縮短農(nóng)產(chǎn)品流通鏈，重塑食材供應(yīng)體系。

如前文提到，農(nóng)產(chǎn)品在跨區(qū)域運(yùn)輸?shù)倪^(guò)程中，由于中間經(jīng)銷(xiāo)商環(huán)節(jié)多，加價(jià)率達(dá)到 100%以上，具有較大的利潤(rùn)空間。相較于農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場(chǎng)，以互聯(lián)網(wǎng)為載體的美菜網(wǎng)不僅僅是一個(gè)產(chǎn)品流通的中間商。在信息整合、產(chǎn)品價(jià)格等方面具有標(biāo)準(zhǔn)化、一體化的優(yōu)勢(shì)，能更好地賦能上下游。

在源頭端，美菜網(wǎng)通過(guò)農(nóng)場(chǎng)直采和一級(jí)批發(fā)商，最大限度地降低采購(gòu)成本。

美菜 50%的原料是從農(nóng)戶(hù)直接采購(gòu)，另有近 50%從一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商采購(gòu)，并通過(guò)自營(yíng)物流送至餐飲企業(yè)。與此同時(shí)，在上游采購(gòu)環(huán)節(jié)，美菜網(wǎng)利用大數(shù)據(jù)，指導(dǎo)農(nóng)民按照市場(chǎng)需求進(jìn)行農(nóng)產(chǎn)品種植， 從而實(shí)現(xiàn)了農(nóng)產(chǎn)品供需信息的匹配，增強(qiáng)了上游供應(yīng)方的粘性。

在流通環(huán)節(jié)，美菜網(wǎng)通過(guò)自建物流，并實(shí)現(xiàn)信息化管理。

美菜在流通環(huán)節(jié)承接一級(jí)到三級(jí)的批發(fā)市場(chǎng)的角色，截至 2019 年 7 月，美菜覆蓋全國(guó) 200 多個(gè)城市，累計(jì)服務(wù)商戶(hù)超 200 萬(wàn)家，有 44 個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)中心，總面積達(dá) 57 萬(wàn)平方米。公司自主研發(fā) TMS 物流系統(tǒng)，對(duì)于貨車(chē)每天的運(yùn)輸量以及運(yùn)輸線路進(jìn)行規(guī)劃，并通過(guò)車(chē)輛 GPS 定位系統(tǒng)等物流管理平臺(tái)，減少運(yùn)輸過(guò)程中的路線重復(fù)。

在終端客戶(hù)環(huán)節(jié)，美菜網(wǎng)主要通過(guò)下游中小型餐飲企業(yè)提供食材。

相較于大型連鎖餐飲，中小型餐企議價(jià)能力相對(duì)更弱，從而為美菜網(wǎng)獲得更高的毛利空間。與此同時(shí)，由于 F2B 縮短供應(yīng)鏈，下游商戶(hù)通過(guò)美菜網(wǎng)采購(gòu)能節(jié)省 15%的成本。與此同時(shí)，下游客戶(hù)議價(jià)能力偏弱，主要實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金收付制，進(jìn)一步保障美菜的現(xiàn)金流。

4.2.3. 信良記：龍蝦水產(chǎn)垂直領(lǐng)域切入，速凍技術(shù)形成壁壘

信良記采用垂直領(lǐng)域規(guī)?；a(chǎn)的模式，縮短供應(yīng)鏈，供應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)化食品。自建供應(yīng)鏈集中養(yǎng)殖，避免產(chǎn)地分散，從源頭縮短供應(yīng)鏈。

信良記自建供應(yīng)鏈集中養(yǎng)殖水產(chǎn)品，主要養(yǎng)殖基地僅山東、湖北、越南三處共計(jì) 20 萬(wàn)畝的養(yǎng)殖基地。利用品類(lèi)相對(duì)較少的優(yōu)勢(shì)，集中規(guī)?；a(chǎn)，避免了上游格局過(guò)于分散的情況，無(wú)需通過(guò)養(yǎng)殖戶(hù)、經(jīng)銷(xiāo)商和批發(fā)市場(chǎng)采購(gòu)導(dǎo)致的成本增加。

中央廚房實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，助力下游門(mén)店節(jié)省人力空間。

信良記利用現(xiàn)代化工廠，用以加工處理食材、制作料包等調(diào)味品，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品口味的一致。央廚生產(chǎn)的產(chǎn)品到店后只需復(fù)熱即可食用，節(jié)省了餐廳清洗、加工和制作的環(huán)節(jié)，使店鋪使用效率更高。

“溫控配送體系+第三方物流”保障配送效率和輻射范圍。

針對(duì)水產(chǎn)品需要在-18℃的儲(chǔ)藏條件，公司在 9 地設(shè)有溫控大倉(cāng)，并預(yù)計(jì)于近期完成第二溫控物流群，將配送體系深入二三線城市。

To B To C 齊發(fā)力，觸及終端用戶(hù)，提升品牌力。

在 2B 端，公司已覆蓋大大小小 200 萬(wàn)家 商戶(hù)。除此之外，公司利用電商直播等方式，打通 to C 渠道，多元化公司的收入來(lái)源，打造優(yōu)質(zhì)小龍蝦品牌，提升利潤(rùn)空間。在產(chǎn)品端，公司打造小龍蝦、招牌酸菜魚(yú)、土貢梅煎、 黃金芒果飲等多款爆品，并通過(guò)“亞洲美食聯(lián)合研究中心”保證食品的營(yíng)養(yǎng)價(jià)值的同時(shí)， 研發(fā)更多美味菜肴。

秒凍鎖鮮技術(shù)精準(zhǔn)解決行業(yè)痛點(diǎn)。
龍蝦養(yǎng)殖的周期性一直是行業(yè)的一大痛點(diǎn)。信良記通過(guò) “秒凍鎖鮮”技術(shù)，使加工后的水產(chǎn)品不僅品質(zhì)與鮮活產(chǎn)品無(wú)異，而且入味更充足，口感更佳，并將易腐的水產(chǎn)品保質(zhì)期延長(zhǎng)至 18 個(gè)月，極大程度上避免了供應(yīng)的周期性波動(dòng)。

詳見(jiàn)《餐飲行業(yè)專(zhuān)題研究報(bào)告：中國(guó)餐飲供應(yīng)商的機(jī)會(huì)在何處》報(bào)告原文。

前?；浭?lián)合華為、華商設(shè)計(jì)傾力打造國(guó)家骨干冷鏈物流基地豐大元洪國(guó)際食品展示交易中心大數(shù)據(jù)指揮中心